被淘汰的零售业实体店，最大的原因是输给了自己的墨守陈规，而不是市场需求缩减。

　　当零售业价值链随着用户需求必须转型以及放大时，还意味着单纯的买卖关系时代的结束，商业文明的进步在移动互联时代发挥得淋漓尽致。线上线下融合、场景零售、数字化驱动体验经济正重塑平台与B端和C端的零供关系，这种零售业的跃升是行业达成的共识。

　　作为零售行业的急先锋，苏宁零售正基于数字化和生态体系将零售业引入一个新的时代。苏宁集团董事长张近东在大年初八的团拜讲话中明确指出，2021年苏宁要牢牢把握“聚焦”和“创效”两大发展主基调，实现从商业模式向盈利模式的转变、从零售商向零售服务商的升级。

　　“迈向新生”的实质，是苏宁零售业的“再变”，而这种变化是保持零售业与时俱进，是从商业模式向盈利模式转变的根本，构建了中国零售业向服务商转变的行业范本。

　　这一轮苏宁零售业的策略变化，有一个显著的特点，即减法与加法。从张近东的讲话中不难发现，“内外部多种因素交织的2021年，注定会成为苏宁发展过程中意义特殊的一年，也必将是苏宁近十年发展的转折之年”。

　　转折之年的苏宁，最大的定力以及均衡发展的“定盘星”则是零售服务商这一角色。从零售商向零售服务商转型，苏宁做了减法与加法。

　　苏宁的减法是什么？

　　长期关注苏宁的人不难发现，自从2020年下半年苏宁提出从零售商向零售服务商转型以来，在零售业态模式上苏宁开始了优化。

　　张近东强调，要自上而下聚焦零售主航道、主战场，深挖供应链、全场景运营、用户服务、零售技术的护城河，凸显区域管理网络的特色化优势，“针对不在零售主赛道的，就要主动做减法、收缩战线，该关的关，该砍的砍”。

　　2019年时这些迹象已现端倪。比如苏宁小店通过优化主动做了减法，优化后的苏宁零售会更加集中精力，在零售服务商这条赛道上保持定力。除此以外，苏宁在物流方面也进行了系列减法。比如，针对天天快递的低价值、高亏损的外部业务做减法；针对PPT体育的版权内容适当减少对低性价比版权的投入。

　　“第四个十年，苏宁正在卸下包袱、轻装上阵，但同时也没有了回旋的余地。”张近东表示，针对不断变化的市场环境，苏宁将坚持聚焦零售赛道的优势业务，坚持效益优先的发展导向，既要有“宽路当窄路走”的定力，更要有“窄路作宽路行”的能力。

　　苏宁的加法做了什么？

　　比较而言，苏宁在零售业的加法更为清晰。

　　在了解苏宁零售业的加法时，我们更应该深入了解2021年苏宁零售业的增长板块，这有助于更深刻地理解加法对苏宁零售业的影响。

　　从横向看，2021年苏宁在优化线下店面、推动大快消供应链融合、推进物流网络的结构调整是主基调；从纵向看，将聚焦家电、自主产品、低效业务调整以及各类费用控制四个利润点，强化苏宁易购主站、零售云、B2B平台、猫宁四个规模增长源。

　　确定规模增长源和利润点之后，苏宁出手的第一套组合拳是“云网万店”，这也是苏宁向零售服务转型、真正开放赋能、成为供应链型平台的一次试水。

　　“云网万店”是2021年苏宁零售重要的发力点之一。通过整合旗下零售云、苏宁小店平台、拼购、有货、B2B、海外购六个直属公司，进一步凸显零售行业的核心优势。

　　从服务维度看，“云网万店”能够有效把人、货、场串起来，通过为商户提供金融、物流、供应链、科技等服务，继而为终端消费者带来场景体验、商品溯源、用户定制等服务，这其实才是零售服务商的本质。

　　商户与用户，是苏宁零售做加法时的重中之重。如果说过去的苏宁在传统零售时代，只是一个平台的角色，如今则是一种颠覆。面对商户，苏宁通过技术、物流等支撑，通过赋能商户实现数字化，进而提升运营效率。面对用户，苏宁通过场景体验，赋能用户更多的业态选择。

　　打破零售业天花板，苏宁零售业实体店迎来开门红。春节期间，苏宁全场景延续不打烊传统。数据显示，苏宁门店导购的预约接待人数同比增长350％，线下门店销售迎来高速增长，家电、3C类商品增幅超过40％，特别是一站式以旧换新服务的订单增长89％。伴随春节热销，苏宁零售云顺势宣布一季度新开门店600家的目标。

　　张近东称，新时期要持续在业态拓展、供应链建设、场景运营、终端服务等“战场”打造苏宁“铁军”，而与之匹配的，就是要通过高回报的奖励来推动优秀团队氛围的延续和传递。据悉，2021年，苏宁将进一步加大股权激励、专项激励等奖励的范围和力度。

　　零售业的本质是多个维度以人为本的属性。第一个维度是商户与用户，在保证真正共赢共享的基础上，为他们提供利益最大化这才是长久之道；第二个维度是公司员工自身的利益最大化，比如股权激励，这是以人为本，零售业的底层逻辑。